前段時間A292;與經銷商成立股份製平台公司的信息獲得了業內的關注A306;2月11日、12日A292;四川五鈞酒類銷售有限公司A288;下稱四川五鈞A289;、四川五浚酒類銷售有限公司A288;下稱四川五浚A289;以及相應的多家股東公司分別成立A292;注冊資本分別超過3;.2;億元、3;.7億元A292;均注冊在宜賓。以220;四川五鈞221;為例A292;通過股權穿透可以發現A292;包括天津裕隆達、湖北人人大、乾坤福商貿、泰山名飲、陝西華Ɨ18;等經銷商220;大戶221;都有參股。
廠商共建平台公司A292;經銷商直接與平台商交易A292;不再與品牌方發生直接財務關係A292;從而降低渠道摩擦成本A292;提升分銷效率A307;股權商不僅僅掙得是價差A292;更有分紅和財務資金支持A292;利潤得到基本保障A292;220;平台入股221;能否成為治愈當前酒業220;價格倒掛普遍、廠商關係脆弱221;的良藥A311;是否有更好的方式A311;縮量競爭背景下行業如何走出220;零和博弈221;的困局A311;這是酒說本文想重點探討的。
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由來已久的220;平台入股221;模式
如果說產品/品牌就是220;孩子221;的話A292;酒行業基本上是分為三種情況A306;一是生產企業的220;孩子221;A292;對應是比較常見的經銷模式A307;二是經銷商的220;孩子221;A292;主要指的是酒商持有商標A292;酒企代工生產OEM等A307;三是雙方220;共同的孩子221;A292;隻不過參與的利益保障模式不同2289;廠商協同的強弱之分A292;上Ɩ29;提到的220;平台商入股221;是一種普遍的玩法2290;
其實在五糧液之前A292;業內談論比較多的案例就是的柒泉模式以及後來升級的品牌專營模式A292;品牌的內參公司A292;的高端產品銷售公司等2290;這種模式的本質在於A306;廠家與經銷商形成共同體A292;收益共享以實現對經銷商的深度綁定和充分激勵2290;在實際操作中A292;廠家製定出某種製度A288;或股權2289;或產品2289;或現金分紅的形式A289;A292;讓經銷商在為企業開拓市場的同時亦能分享企業成長的紅利2290;
它們拋棄傳統的廠商220;一手交錢一手拿貨2289;錢貨兩清221;合作模式A292;借助資本之力A292;實施經銷商持股計劃A292;為經銷商戴上股權220;金手銬221;A292;這種綁定利益2289;共贏發展的新模式A292;讓經銷商也能分享企業發展成果A292;對穩定經銷商隊伍這一關鍵營銷渠道A292;以及保持長期穩定合作A292;培養忠誠企業和品牌經銷商A292;意義重大2290;
在酒說看來A292;通過成立平台公司A292;品牌方可以將經銷商整合為統一服務運營商A292;減少多級分銷導致的亂價行為A292;增強對終端價格的控製力2290;與此同時A292;平台公司的成立可實現220;商商合作221;A292;將分散的經銷商整合為區域大商聯盟A292;減少中間環節2290;220;統一管理庫存和分銷A292;可幫助中小經銷商降低囤貨壓力A307;統一保障核心渠道利潤A292;核心大商受益更穩定A307;統一進行財務資金支持A292;共同分配順價後的溢價利潤221;有經銷商用220;三個統一221;形容2290;
說白了A292;就是在廠家與經銷商之間找個220;中間人221;與220;緩衝221;2290;舉個例子A292;過去酒企查處竄貨很頻繁A292;在當前渠道微利的背景下這個問題變得220;很棘手221;A292;但有個平台商A288;尤其還是許多大商入股的平台A289;A292;這就從對嚴格的廠商對抗A292;變成了220;人民內部矛盾221;A292;本質是一種220;以商治商221;2290;
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縮量競爭，廠Ú30;ஶ3;態亟需重ઔ3;
2024年酒企的財報還沒有完全披露，但一個趨勢是掉隊的企業越來越多，而這個信號傳遞到渠道環節，那就更明顯了。酒說在春節市調過程中，同比許多酒商是下滑的，而從預期來看大家也回歸了理性，甚至有一種“認命了”的躺平感。
前ૅ3;時間許多酒企紛紛停貨或者取消開門紅，某種程ò30;上是312;為渠道釋放ã39;力，但Ú39;題的本質312;於全ࢴ3;性酒企還能騰386;與調節，而312;域酒企顯然356;如芒312;背，經銷Ú30;࠺3;356;是水深火熱。正如ߑ3;ࢴ3;酒業332;371;312;報告ߑ3;351;出的，經銷Ú30;312;產業鏈ߑ3;處於夾心3652;的301;置，不得不承ࡢ3;358;自廠3478;與終端的雙重ã39;力。
從廠3478;方麵358;看，廠3478;為了達成自身的發3637;目標，往往設3450;較高的業績351;標，需要經銷Ú30;全力配合3436;成。這ߜ3;351;標可能涉及銷售量、市場份額等多個方麵，經銷Ú30;312;執行過程ߑ3;麵臨著巨࣪3;的361;û36;。而312;終端市場，變化複雜且難以捉摸。消費者的需求日益多樣化，他們不再滿足於傳統的白酒產品，而是356;加追求性價比、健康和個性化。終端銷售不暢的 376;況直接3566;致了ò35;3384;的進一ઽ3;積ã39;，經銷Ú30;312;夾縫ߑ3;ஶ3;3384;，358;自兩個方向的巨࣪3;ã39;力讓他們舉ઽ3;維艱。
麵3565;當前的࣪3;Û34;品普遍價格倒掛，同行ߔ3;間競相302;價Ð39;耗、電Ú30;平台價格補貼背刺，經銷Ú30;的確很難。而越是這種“禮3849;ď38;壞”的脆369;399;，越需要廠Ú30;攜3;共ଃ3;，ߖ3;是真正看清企業到ॵ3;把經銷Ú30;是否當做“自己人”的關鍵。都說巔3792;誕ஶ3;虛偽的ਓ3;護，3;昏見證虔誠的信徒。許多矛盾點312;行業高速擴373;399;都是看不見的，ߖ3;隻377;行業進Ð37;調整399;，廠Ú30;ߔ3;間爆雷、決裂現象3601;多了起358;。
“好賣的不賺錢，賺錢的賣不動”A307;“可能3601;是一筆款的銀行借貸到399;了，成為ã39;倒許多酒Ú30;現金流的368;後稻草”A307;“可以一時不掙錢，扛一下，但看不到希395;誰都371;掀桌3376;”R30;R30;這可能是廠Ú30;關係脆369;的核心。
過Ö35;幾年，許多酒類企業的一個增長法࠺3;3601;是提價，通過提價製造信息差與稀缺শ3;，進而讓經銷Ú30;敢於“吃356;多的貨”。但這種模335;的一個345;續關鍵是廠3478;提價能夠一直保345;成功，而且這個提價不僅僅351;的是出廠價，還377;終端價這樣係統的ð37;程。一旦終端提價ä33;ਢ3;，經銷Ú30;3601;變成了“夾心餅幹”。
其3526;每個從業者都明白A306;白酒向品牌和產312;集ߑ3;後，市場上能夠自然動銷的名酒是稀缺資 304;，不371;輕ą31;放棄。但現3526;是廠3478;提價太快消費者又不接ࡢ3;，如果市場價格長399;倒掛，肯3450;371;倒戈或者轉移其他品牌，隻不過過Ö35;這個矛盾和觀395;階ૅ3;可能312;形勢好的時候長一ߜ3;、ù30;一ߜ3;，現312;短一ߜ3;、ঝ3;一ߜ3;。
“停貨其3526;Ė35;標不Ė35;本，368;根本的還是開拓市場，刺激需求，走近消費者。本輪產業調整的核心方向不是經Ğ39;環境，而是當產業調整離消費者越358;越近時，到了不得不與消費者做深ò30;連接與 317;通的關鍵時刻。如果這個Ú39;題不解決，本輪產業調整是不371;結3;的。”北京酒類流通行業332;371;秘360;長程萬鬆說。
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廠商如何跳出“零和博弈”？
有名酒經銷商提出了這樣的觀點：當前留在牌桌上還有掙錢的機會，一旦下了桌，真的是徹底沒希望了。當然對名酒而言，上桌與下桌考驗的不僅僅是對行業的預判，更有對現金流的掌控能力，對自身資源的清醒認知與未來預期。舉個典型例子：2014年茅台開放“縣級經銷權”的窗口期（現在來看是紅利期），就當時而言也是風險要高於收益的，其實一直到兩年後的2017年，茅台價格才發生了根本逆轉，當時入局的考驗在於經銷商最起碼要虧錢2-3年，甚至更長，這顯然不是一般人能扛得住的。
控貨穩價的方式仍是短期舉措，長期效果還要看消費能否回暖。這是根本所在，否則就是50步笑百步，從扛得住的能力而言，基本上排序是：頭部名酒 區域酒企 頭部大商 中小經銷商，這就意味著廠商到了重新“雙選”的時候。
“抓住核心名酒資源和核心品種”的基礎上，四川真年份酒業有限公司總經理肖祖在交流時也提到：現在可能對一些有實力的經銷商而言，還有兩個商業機會點就是，一方麵在二三線品牌裏麵尋求優秀標的，通過某個板塊的共同合作，尤其是共同持股，要抓住品牌這個知識產權的關鍵要素，然後通過法律、契約的形式保障持續穩定的利益；另一方麵就是通過和小微企業進行業績對賭，直接置換酒廠的原始股。
當然，廠商關係不是唯一的、恒定的，而是動態的、變化的，不是企業選擇有實力、有能力經銷商的單選，而是經銷商對企業和品牌認可度、認同感的雙向選擇。這種相互選擇的結果就是有勝出、有淘汰。廠家和經銷商相互借力，互“利”共贏，是實現廠商關係穩定持久的重要指標。這其中，企業立足長遠，培育忠誠經銷商隊伍，甚至不惜動用資本力量與之綁定發展；經銷商立足自身，選擇理念、產品等情投意合的品牌，不惜拿出全部“家當”，說唯利是圖有些直白，但話糙理真，誰都不會否認。成都市集鑫隆貿易有限公司董事長張雲豪分析，所有的廠商關係來自於“價差關係”。在此新思路的鋪墊下，經銷商與廠家建立良好的關係需要必備以下條件：一是價格體係穩定，二是銷量持續增長，三是盈利持續穩定。
不同的模式並沒有優劣之分，企業對模式的選擇也沒有絕對的正確與否，都需要結合自身條件，所謂適合的就是最好的。適合的意思是指渠道模式與企業的發展階段、戰略規劃相匹配。反過來說，如果企業選擇的渠道模式與自身情況並不相符，或者與自己的戰略定位並不匹配，大概率是要出問題的。當然，存量時代的突圍，不在於消化萬億庫存下的物理空間，而在於重建“廠商命運共同體”的心理契約。
前段時間，酒說記者在參加瀘州老窖經銷商大會時，一個令包括記者在內全場觀眾主動起立、鼓掌並動容的場景就是：會上首次設置“特別功勳獎”並首次頒發這個獎，用以表彰乾坤福自2002年攜手瀘州老窖以來，並在2024年實現累計銷售突破百億的高光成績，當江月忠與江川父子共同上台，接受瀘州老窖集團（股份）公司黨委書記、董事長劉淼頒發的獎杯時，“23年的風雨同舟與攜手並行、子承父業的代代傳承與生生不息”在這一刻具象化了。
可能廠商利益不同，可能不同酒廠與不同渠道之間本身就是競爭激烈，但其實總有機會與空間讓這個生態更好一些，好消息就藏在持續積累的改善裏，或者說2025年去庫存大戰打響時，能活下來的必定是那些把經銷商從“蓄水池”變成“自己人”的覺醒者。
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